如何管理德國(guó)工廠？

　　上市后，2011年開(kāi)始，紛美包裝正式將在歐洲設(shè)廠的項(xiàng)目立項(xiàng)，成立了專(zhuān)門(mén)的選址團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始集中在德國(guó)尋覓合適的地點(diǎn)。

　　在最早的計(jì)劃中，對(duì)在德國(guó)新設(shè)或者購(gòu)買(mǎi)舊工廠改造所需要的成本，管理團(tuán)隊(duì)都有比較高的預(yù)期誰(shuí)都知道，歐洲很貴，人工、設(shè)備、土地都應(yīng)該比國(guó)內(nèi)更貴。

　　而德國(guó)聯(lián)邦投資署GTAI推薦的哈雷工業(yè)區(qū)，給了紛美一個(gè)大大的驚喜：在這里新建工廠，其土地成本居然比國(guó)內(nèi)低三分之一左右，加之當(dāng)?shù)刂菡�府的補(bǔ)貼和支持，足以讓紛美看到一個(gè)性?xún)r(jià)比極為合理的投資環(huán)境。

　　哈雷市位于德國(guó)東部的薩克森-安哈特州，其交通網(wǎng)絡(luò)比較發(fā)達(dá)，方圓五百公里之內(nèi)的交通可以覆蓋整個(gè)德國(guó)，一千公里之內(nèi)的交通網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋了大部分歐洲地區(qū)。從哈雷到俄羅斯、中東、南北美洲，都比較便利。

　　紛美包裝德國(guó)工廠中方負(fù)責(zé)人劉寶忠介紹，他們預(yù)計(jì)，通過(guò)哈雷的這個(gè)工廠，在整個(gè)生產(chǎn)流程上，“大大縮短了交貨期”；而原材料采購(gòu)和運(yùn)輸成本，也將有較大的降幅。

　　“比如，我們有一部分原材料是歐洲當(dāng)?shù)毓��?yīng)的；另外，我們現(xiàn)在的原紙是從美國(guó)買(mǎi)的，從美國(guó)運(yùn)到歐洲，比從美國(guó)運(yùn)到中國(guó)要近很多，差不多能縮短一半路程。這樣我們的原材料供貨周期就縮短了，后面的交貨期也會(huì)縮短。而且，在德國(guó)當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)上的碳排放也比較低，這讓我們工廠整體的生產(chǎn)成本也更低一些。”劉寶忠告訴記者。

　　已在哈雷駐扎數(shù)月的劉寶忠，忙

　　于當(dāng)?shù)毓�廠設(shè)備調(diào)試、上線(xiàn)和員工的培訓(xùn)。在紛美哈雷工廠的時(shí)間表上，2012年哈雷的產(chǎn)能要達(dá)到20億包，此后兩年每年要實(shí)現(xiàn)翻一番的產(chǎn)能。

　　人力成本是在境外設(shè)廠所涉及到的最大成本之一。從人力成本來(lái)看，德國(guó)工人的平均工資，大約是國(guó)內(nèi)工人的3-5倍，不僅僅如此，對(duì)境外員工的管理、與當(dāng)?shù)毓��?huì)組織的溝通等，也是此前許多中國(guó)企業(yè)跨國(guó)收購(gòu)或新設(shè)工廠的掣肘之處。

　　而在紛美-哈雷這個(gè)案例上，當(dāng)?shù)刂菡�府、工�?huì)和當(dāng)?shù)毓と藢?duì)這個(gè)項(xiàng)目的支持和投入，也超出了以往很多傳統(tǒng)觀念的預(yù)期：不僅當(dāng)?shù)刂菡�府免費(fèi)幫助培訓(xùn)員工直到合格上崗為止，而當(dāng)?shù)卦S多工人也主動(dòng)增加工作時(shí)間，以推動(dòng)工廠快速上線(xiàn)開(kāi)工。

　　由于采用了更為自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，哈雷工廠預(yù)計(jì)員工一百多人，其中110個(gè)為當(dāng)?shù)毓蛦T這個(gè)規(guī)模在以自動(dòng)化生產(chǎn)著稱(chēng)的德國(guó)工業(yè)領(lǐng)域，是屬于人員規(guī)模比較多的企業(yè)。而中方員工在完成早期的設(shè)備調(diào)試之后將撤回本國(guó)，哈雷工廠的管理由當(dāng)?shù)氐聡?guó)高管負(fù)責(zé)。

　　不僅僅如此，對(duì)于紛美包裝自身而言，節(jié)約人力成本的另一個(gè)做法是，在北京總部，專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)小組，對(duì)接德國(guó)工廠的一切事務(wù)，這也是紛美包裝跨地域管理的一次嘗試。

　　快跑：如何化解“中層瓶頸”？

　　毫無(wú)疑問(wèn)，紛美希望快跑。國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)擴(kuò)張與德國(guó)工廠同步。5月21日，紛美包裝山東高唐工廠再次投資2億元建設(shè)第三條年產(chǎn)40億包的生產(chǎn)線(xiàn)。

　　但可以讓紛美跑得起來(lái)的，并不僅僅是這些有形的生產(chǎn)線(xiàn)，還在于其內(nèi)部管理的優(yōu)化、流程的效率、供應(yīng)鏈提升和員工提升等一系列“軟實(shí)力”。

　　在與紛美包裝高層交流的一系列基于“提升內(nèi)核生產(chǎn)力”的方案中，最為有意思也最為重要的，是如何解決“中層瓶頸”問(wèn)題。

　　其中一個(gè)核心的事項(xiàng)，是擴(kuò)大核心員工包括中層員工的持股和激勵(lì)范圍。